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Unternehmen brauchen maximale Querbeschleunigung

„Digitalisierung ja, aber …“, höre ich oft in Gesprächen über den Umgang mit dem digitalen Wandel. Eine der häufigsten Ausprä­gungen lautet „…, aber wir müssen die Menschen mitnehmen“. Erstens: „Müssen“ klingt eher nach Fremdbestimmung als Ge­staltungswille. Zweitens: Ein „aber“ ist immer eine Relativierung des zuvor Gesagten; passender erscheint mir daher ein „und“. Verändert man jetzt die Interpunktion noch leicht, entsteht der Satz: „Digitalisierung? Ja und wir wollen die Menschen mitneh­men“. Was das mit Querbeschleunigung zu tun hat, möchte ich hier ausführen.

Digitalisierung vs. digitale Transformation

Digitalisierung ist im Grunde nicht das Problem. Streng genom­men bedeutet sie nur den Transfer eines analogen Prozesses, Produktes oder Werkzeugs in eine digitale Form. Erscheint diese Mission schon vielen als kompliziert, sollte man sich vor Augen führen, dass beim Digitalisieren noch nichts Neues ent­steht: Statt echter Innovationen bringt die reine Überführung in digitale Formate lediglich Rationalisierungs- und Optimierungs­effekte.

Das Ganze verdeutlicht am Beispiel der Musikindustrie: Das mp3-Format brachte keine neue Musik – sie wurde schlicht günstiger reproduzierbar. Die wirklichen Innovationen der di­gitalen Transformation bestanden in der Schaffung ganz neuer Ökosysteme (bspw. iTunes) oder im Aushebeln der Plattenla­bels durch die beginnende Direktvermarktung der Künstler an ihre Fans (bspw. über YouTube). Das Digitalisierte ist der neue Standard und wer den Standard erfüllt, schafft keine Wettbewerbsvorteile. Unternehmen brau­chen neue Ideen, die über den Standard hinausgehen. Deshalb geht es um echte, digitale Transformation – nicht nur Digitali­sierung.

Diese Herkulesaufgabe kann nur mit den eigenen Mitarbeitern gelingen – keinesfalls gegen sie. Für den Übergang in eine weiterentwickelte Unternehmenszukunft werden Knowhow, Er­fahrungswissen und Beziehungsnetzwerke gebraucht. Zukunft kann man allerdings nicht befehlen – man muss sie mit und für die Menschen gestalten. Das ist nur sekundär eine Technologie­aufgabe: Primär geht es um die Zusammenarbeit mit Menschen,  um deren Verhalten, Einstellungen und Kommunikation. Es geht viel um die Psychologie erfolgreicher Veränderung. Dadurch wird es nicht nur kompliziert, sondern komplex.

Change Management greift zu kurz

Bei Veränderung denken viele Führungskräfte reflexartig an Change Management. Dabei soll ein stabiles System A nach ei­ner Anpassungsphase wieder in ein stabiles System B überführt werden. Zentrales Kennzeichen des exponentiellen Wandels ist es jedoch, dass es kein B mehr gibt: Es kommt viel mehr darauf an, die permanente Veränderung selbst als den neuen Normal­zustand zu begreifen.

Unternehmen brauchen daher deutlich verbesserte Veränderungsfähigkeiten. Jeder Mitarbeiter sollte zu einem „Master of Transformation“ werden, denn wer besser verändert, wird ech­te Wettbewerbsvorteile erzielen. Bei dieser Gestaltungsaufga­be sind die Methoden des Change Managements unbrauchbar.

Physik und so – Vektoren und Kräfte

Die lebhaften Diskussionen über das Für und Wider neuer Me­thoden und Denkweisen in nahezu allen Organisationen erin­nert mich an Physikunterricht zu Schulzeiten. Wie war das noch mit Kräften, Vektoren und Resultierenden? Ziehen alle Vekto­ren in gegensätzliche Richtungen, heben sie sich praktisch auf. Trotz enormen Energieeinsatzes herrscht Stillstand statt Bewe­gung.

Entscheidend für die Bewegung in Richtung Zukunftsbefähigung ist der gebündelte Vektor der Kräfte, d.h. die Resultierende. Wir brauchen deutlich mehr Veränderungsgeschwindigkeit.

Wie war das noch mit der Beschleunigung?

Die Analogie zur Physik kann helfen, die Herausforderung der digitalen Transformation und ihre Komplexität durch den Fak­tor Mensch besser zu begreifen. Sprechen wir über Geschwin­digkeit – genauer gesagt über Beschleunigung. Damit sich die Organisationen schneller anpassen können, sol­len Prozesse, Entwicklungszyklen sowie neue Denk- und Verhal­tensweisen möglichst schnell verinnerlicht und implementiert werden. Es geht darum, die Organisation auf dem schnellsten Weg von A (wie analog) nach D (wie digital) zu bringen.

In den Vorstellungen vieler Führungskräfte dominiert der Wunsch, diese Strecke auf dem kürzesten Weg zu bewältigen. So ist die Entscheidung über die Anschaffung einer zentralen Software für ein Social Intranet schnell getroffen; eine solche Plattform für Wissensmanagement und Austausch tatsächlich zum Leben zu erwecken, ist der komplexe Teil der Aufgabe.

In der Realität dauert der Anpassungsprozess deutlich länger. Analog gewachsene Organisationen lassen sich nicht per Dekret auf ein digitales Mindset umrüsten, weil wir Menschen so nicht funktionieren. Der tatsächliche Verlauf entspricht aus meiner Erfahrung eher dem einer Kurve als dem einer Geraden. Wenn das der realistische Verlauf ist und es um maximale Beschleuni­gung geht, dann ist die digitale Transformation eine Drift Chal­lenge. Warum? Weil Driften im Normallfall die angemessene Methode für eine möglichst hohe Kurvengeschwindigkeit ist.

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7 Tipps für eine erfolgreiche Drift Challenge der Organisation

Beim Driften „versucht der Fahrer sein Fahrzeug zum Über­steuern zu bringen, während er die Kontrolle und ein hohes Fahrtempo beibehält. Bei diesen Fahrmanövern zeigen die ge­lenkten Vorderräder zur Kurvenaußenseite, die hinteren Räder haben einen höheren Schräglaufwinkel als die Vorderräder. Als Motorsport-Wettbewerb (kommt) es auf Geschwindigkeit, Driftwinkel und Eleganz der Drifts an.“ – wikipedia

Die Analogien zur Querbeschleunigung einer Organisation las­sen sich aus meiner Sicht stringent in diesem Bild aufzeigen.

1. Das Trägheitsmoment überwinden

„Das von Isaac Newton formulierte Prin­zip der Trägheit besagt, dass ein Körper im Zustand der Ruhe oder der gleichför­migen Bewegung verharrt, wenn er nicht durch einwirkende Kräfte gezwungen wird dies zu ändern.“ – wikipedia

In jeder Organisation finden sich Men­schen, die sich durch größere Neugier, höhere Risikobereitschaft und eine grö­ßere intrinsische Offenheit für Neues auszeichnen. Typischerweise stellen sie nicht die Mehrheit in der Belegschaft. Die Masse steht Veränderungen eher neutral bis skeptisch gegenüber, da das gängige psychologische Muster der Reaktion bei Veränderung eher durch Passivität ge­kennzeichnet ist: Menschen reagieren verunsichert und abwartend, in manchen Fällen wird aus der Verunsicherung echte Angst, die aus der passiven Haltung ech­te Opposition und Widerstand formt.

Um die Trägheitsmomente zu überwin­den, sollten zunächst diejenigen Mitar­beiter identifiziert werden, die zu den „natürlichen Pionieren“ gehören – quer durch alle Hierarchiestufen und Unter­nehmensbereiche. Diese Menschen müs­sen in ihrer Veränderungsbereitschaft be­stärkt werden. Der Kräftevektor reagiert dabei zu Beginn eher seitwärts. Mess­bare Wirkungen und Ergebnisse sind in dieser ersten Phase nur schwer ablesbar. Innerhalb der Organisation baut sich durch diese Querbeschleunigung jedoch ein hohes Maß an kinetischer Energie auf. Die Organisation nimmt Fahrt auf.

2. Das Regelsystem abschalten

Es klingt paradox, aber für einen kontrol­lierten Drift muss das Fahrzeug bewusst instabil gemacht und die elektronischen Sicherheitssysteme (ESP) deaktiviert werden. Jetzt kommt es auf das Geschick des Fahrers an.

Jede Führungskraft kennt das Phänomen des Kontrollverlustes: Wer nicht bereit ist, die gewohnten Arbeits- und Denk­weisen zu verlassen, wird keine neuen Lösungswege entdecken. In gewachse­nen Organisationen müssen daher oft­mals historisch bewährte Regeln infrage gestellt werden dürfen: Ohne Rückende­ckung durch die Unternehmensführung wird kaum ein Mitarbeiter gezielte Regel­brüche herbeiführen. Genau das ist aber notwendig, um den Wettbewerbsvorteil disruptiver Konkurrenten von außen zu kompensieren.

Beim Driften wird das Lenkrad entge­gen des Kurvenverlaufes eingeschlagen. Bleiben Bewerter und Entscheider in der gewohnten Spur, werden unorthodoxe Ideen und Konzepte zu früh aussortiert und als „realitätsfern“ abgewiesen. Beim Driften braucht die Organisation ein ho­hes Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter sowie die Bereitschaft zum Scheitern in einzelnen Experimenten. Für viele Un­ternehmen stellt das einen schwierigen Paradigmenwechsel in der Innovations­kultur dar.

3. Auf die grüne Wiese gehen

Bei der Dirt-Drop-Technik „wird die Hinterachse des Wagens kurzzeitig auf einer Grasfläche neben der Strecke platziert. Dabei wird der Wagen so aufgeschaukelt, dass das Heck über die Fläche neben dem Asphalt rutscht und damit die Haftung verliert. Sobald der Eingangsdriftwinkel erreicht ist, wird das Fahrzeug wieder auf dem Asphalt be­wegt.“ – wikipedia

Diesen Effekt kann die Unternehmung erzielen, indem sie bewusst den Schritt raus aus den eigenen Räumlichkeiten und der eigenen Gesellschaftsform macht. Mitarbeiter bewusst „auf die grüne Wiese“ zu setzen, mit Startups zu ko­operieren oder eigene zu gründen, sind effektive Instrumente, um eingetretene Pfade zu verlassen. Wichtig ist allerdings, anschließend wieder auf die Strecke zu­rückzufinden, denn wenn die neue Inno­vationskultur nur im Paralleluniversum gedeiht – ohne dass die Kernorganisation nachhaltig befruchtet wird – fehlt es an Querbeschleunigung.

4. Das Training macht den Unterschied

Beim Driften handelt es sich um einen anerkannten Motorsport, der auf speziellen Rennstrecken stattfindet. Es gibt ausgewie­sene Meister wie Ken Block, die ihre Geschicklichkeit auch auf ungewöhnlichen Geländen demonstrieren (im Gymhaka). Aber stets gilt: Es wird kein unkalkulierbares Risiko eingegangen.

Für jedes Unternehmen gilt analog, dass passende Trainingsge­lände geschaffen werden müssen, damit seine Mitarbeiter das Driften (aka bewusst herbeigeführte Instabilität) unter kontrollier­baren Bedingungen üben können. Digitale Transformation heißt nicht, den Fortbestand der Unternehmung durch unkalkulierbare Investitionsentscheidungen zu gefährden. Vielmehr geht es dar­um, unter klar definierten Rahmenbedingungen möglichst früh­zeitig herauszufinden, ob der nächste Schritt für ein neues Ge­schäftsmodell, ein neues Produkt oder einen veränderten Prozess lohnenswert erscheint. So können Ideen beispielsweise frühzeitig am Markt auf Akzeptanz getestet werden, bevor massive Investi­tionen erfolgen.

5. Im Kleinen beginnen

Die Drift-Techniken und ihre physikalischen Grundmuster funktio­nieren unabhängig von der Fahrzeuggröße. Es kann jedoch sinnvoll sein, das Driften zunächst in einem Gokart zu üben, bevor man in den Rennwagen steigt.

Meiner Erfahrung nach ist es fast egal, wo mit der Projektierung begonnen wird – hauptsache es wird begonnen. Es existieren kei­ne Blaupausen für den Erfolg – deshalb gilt: Je früher gestartet wird, desto früher existieren individuelle Lerneffekte und Wissen darüber, was funktioniert und was nicht.

6. Die Instrumente im Blick behalten

Was bei einem gekonnten Drift oftmals spielerisch wirkt, ist meis­tens das Ergebnis harter Arbeit und konsequenter Beherrschung von Motor, Fahrwerk und Material.

Organisationen müssen die richtige Feinabstimmung finden und sicherlich brauchen Unternehmen zukünftig mehr digitales Know­how. Um die Integration neuer Berufsbilder und die Einstellung von Datenanalysten, Softwarespezialisten und Quereinsteigern aus anderen Disziplinen wird kaum ein Unternehmen herum­kommen. Mit diesen Verstärkungen, einer Vision und einer modernen IT-Infrastruktur herrscht im Cockpit konzentrierte Ruhe. Das Quietschen und der Qualm sind nur beiläufige Merkmale, die unweigerlich zum Driften dazugehören.

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7. Freude am Driften!

Mit einem sauberen Drift kommt man nicht nur schneller um die Kurve – es macht auch deutlich mehr Spaß!

Menschen, die Freude an ihrer Arbeit ha­ben, sind im Allgemeinen motivierter und leistungsfähiger. Genau das ist zentral für die Zukunftsfähigkeit und die Weiterent­wicklung der Innovationskultur. Deshalb sollte der zentrale Antrieb für die Ver­änderung nicht aus Angst und Druck be­stehen, denn hoher Veränderungsdruck erzeugt nur Gegendruck (und unzurei­chende Resultierende). Menschen können mit unpopulären Entscheidungen bes­ser umgehen, wenn ihnen das „Warum“ kommuniziert wird.

Eine klare Vision für das Unternehmen und seine digitale Zukunft ist daher ext­rem hilfreich.

Digitale Transformation braucht gute Gründe und gemeinsame Ziele, damit sich Menschen dahin mitnehmen lassen. Und Organisationen kommen schneller von A(nalog) nach D(igital), wenn sie das Driften lernen.


Ingo-Stoll_Pressefoto_printIngo Stoll zählt zu den Pionieren der digitalen Kom­munikation in Deutschland. Als Mitgründer der Agentur neuwaerts berät er Unter­nehmen in Fragen digitaler Transfor­mation und digitaler Markenstrategien. 2011 wurde er mit dem LIDA Award als „Leader in the digital Age“ ausge­zeichnet. Sein neuestes Projekt zielt auf die Implementierung eines Clusters für die „Transformationsindustrie“ – das TRANSFORMATIONSWERK. Dort arbeitet er als Initiator an Angeboten zur Förderung von Innovationskultur, Change-Begleitung und digitaler Trans­formation.

ingo.stoll@neuwaerts.de

www.neuwaerts.de

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