Digitale Köpfe© geralt - pixabay

Die Digitalisierung krönt den Kunden zum König

Digitale Technologien eröffnen Kunden und Unternehmen neue Möglichkeiten und bieten die Chance, bislang ungenutzte Potentiale auszuschöpfen. Digitale Technologien und Systeme können jedes beliebige Unternehmen und jeden Kunden mit jedem beliebigen Menschen oder Unternehmen weltweit verbinden. Kunden haben heute mehr Informationen und größere Wahl- und Einflussmöglichkeiten als jemals zuvor. Der Spruch „Der Kunde ist König“ war in der Vergangenheit oft nur eine leere Worthülse. Mangels Transparenz und Vergleichbarkeit war der Kunde auf wenige Informationen eines Anbieters oder Herstellers angewiesen. Heute ist der Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, den Serviceleistungen fast ein Kinderspiel. Dank Digitalisierung kann der Kunde heute wirklich regieren und sich wie ein inthronisierter König fühlen. Und er nutzt seine Macht zusehends aus.

Transparenz, Vernetzung, Mitgestaltungsmöglichkeiten und ein jederzeit verfügbarer Zugriff dank mobiler Geräte auf das Internet, Social Media-Plattformen und Kommunikationsmittel, wie Chat, Instant Messaging, haben dazu geführt, dass sich das Kundenverhalten rasant geändert hat. Die Welt wird in den nächsten Jahren zunehmend mobil. Bereits heute laufen in Deutschland über die Hälfte des Internetverkehrs über mobile Endgeräte wie Smartphones oder Tablets. Das Internet – die Digitalisierung –hat die Kunden auf den Thron befördert. Kunden bestimmen; weltweit in nahezu allen Branchen. Und Kunden haben ihr Verhalten im Umgang mit den Unternehmen geändert. Besonders die Generation Y geht rigoros und gnadenlos mit Anbietern um, die den Erwartungen und Wünschen nicht entsprechen.

Das amerikanische Unternehmen Netflix wollte sein Geschäftsmodell ändern und zu 100% alle Produkte ausschließlich über Online Streaming-Dienste anbieten. Proteste der Kunden und massive Kundenabwanderungen waren die Folge. Netflix musste eine 180 Grad Kehrtwendung hinlegen, um nicht Gefahr zu laufen, gänzlich vom Markt zu verschwinden. Heute ist Netflix wieder sehr erfolgreich im Markt vertreten. So wie Netflix stecken viele Unternehmen im gleichen Dilemma.

Der Weg zur erfolgreichen Digitalisierung im Kundenservice, im Vertrieb oder Marketing führt ausschließlich über den Kunden

Der Schlüssel zum Erfolg von digitalen Konzepten und Omnikanal-Strategien ist immer der Kunde. Gerade und besonders im scheinbar anonymen und extrem effizienten digitalen Zeitalter rückt der Kunde wieder an seinen angestammten Platz: auf den Thron und in den Mittelpunkt der Aufmerksamkeit. Dabei wird der digitale Kunde heute betrachtet, beschrieben, analysiert und kategorisiert wie eine bislang unentdeckte Lebensform.

Wie können sich Unternehmen auf den neuen digitalen König Kunde einstellen? Was erwartet er? Wie will er angesprochen werden? Welche Kommunikationskanäle bevorzugt er? Wie geduldig oder ungeduldig ist er in Bezug auf die Erfüllung seiner Wünsche? Patentrezepte helfen in der Praxis kaum weiter; zu komplex ist das Thema. Und hier gilt es, einige Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, bevor man die digitale Zukunft des Kundenservice für das eigene Unternehmen konzipiert, um Kundenwünschen gerecht zu werden:
TKIT- Infrastruktur für den Digitalen Kundenservice für

  • Die Geschwindigkeit, mit der sich Märkte ändern, nimmt zu. Diese Geschwindigkeit ist meist sehr viel höher als die Adaptionsgeschwindigkeit der Organisation.
  • Das Kommunikationsverhalten der Kunden ändert sich. Traditionelle Medien/Kanäle wie Telefon, Fax oder E-Mail stagnieren. Neue, digitale Möglichkeiten wie Chat, Instant Messaging (z.B. WhatsApp) erfreuen sich dreistelliger Zuwachsraten. Die Anzahl der genutzten Kanäle in Kauf- oder Serviceprozessen steigt. Bis zu 6 unterschiedliche Kanäle werden von Kunden nach aktuellen Studien im Durchschnitt eingesetzt. Die Messlatte an exzellenten Service in der Kommunikation wird dank Unternehmen wie Amazon dabei immer höher gelegt. „Warum kann mein Stromversorger nicht auch innerhalb von 2 Stunden eine Antwort auf meine E-Mail-Anfrage geben?“ „Warum muss ich bei meinem Mobilfunkanbieter eine halbe Stunde in der Warteschleife hängen, wenn der Rückrufservice bei Amazon innerhalb weniger Minuten zuverlässig funktioniert?“ Die Explosion der Kommunikationskanäle erfolgt mit einer enormen Dynamik und Wucht und trifft viele Call Center und die Customer Service-Organisation unvorbereitet.
  • Die Zeitspanne, in der sich neue Medien wie z.B. WhatsApp etabliert haben, ist extrem kurz geworden und deckt sich nicht mit den bisherigen Erfahrungswerten. Fax, E-Mail haben viele Jahre benötigt, um sich einen Platz neben dem Telefon zu erobern. Die „jungen Wilden“ wie Chat, Co-Browsing, Apps krempeln Märkte über Nacht um.
  • Die Komplexität in der IT/TK-Infrastruktur nimmt weiter zu. Neben Telefon, Fax oder E-Mail kommen weitere Kommunikationsmöglichkeiten hinzu, die in die bestehende Landschaft integriert werden müssen.
  • Die Erwartungen der Kunden an ein einfaches, konsistentes Einkaufs- und Serviceerlebnis steigen. Nicht zuletzt durch „Leuchtturm“- Projekte.

Vor diesem Hintergrund muss für die Digitalisierungsstrategie ein Zielbild entwickelt werden, welches die folgenden Fragen adressiert:

  • Wie will sich das Unternehmen bei den Kundenserviceprozessen darstellen und vom Mitbewerb abgrenzen? Was schätzen die Kunden am Unternehmen? Welche digitalen Kontaktpunkte (touchpoints) sind aus Kundensicht wichtig, und wie steht das Unternehmen aus Sicht der Kunden in Bezug auf Einfachheit, Konsistenz und Zeitersparnis da? König Kunde hat eine sehr klare Vorstellung davon, wie er sich seine Einkaufs- oder Servicereise vorstellt. Schnell, ohne Schnickschnack und Brimborium möchte er sein Problem gelöst haben. Freundlichkeit ist ihm dabei weniger wichtig als Fachkompetenz und der Zeitaufwand, den er investieren muss, um seine Frage zu beantworten oder sein Problem zu lösen. Der digitale König Kunde ist im Gegensatz zu Königen des Mittelalters sehr pragmatisch, zielorientiert und ergebniswirksam eingestellt. Auf höfisches Zeremoniell kann er gut verzichten. Zeitaufwendige Prozeduren, Inkonsistenzen in den Aussagen, Medienbrüche verabscheut er. Und er ist ungeduldig und hat oft nur eine sehr geringe Toleranzschwelle. Die Bediensteten, der Hofstaat im Kundenservice tun gut daran, diese Erwartungen zu erfüllen. Um dies zu gewährleisten, sind neue Fähigkeiten und Kompetenzen notwendig. So wie z.B. das Visualisieren und Analysieren von Kundenreisen. Customer Journey Mapping ist eine Grundvoraussetzung für die Umsetzung der Digitalisierungsstrategie. Customer Journey Mapping schließt die Realitätslücke in der Wahrnehmung zwischen Konsument und Unternehmen. Es ermöglicht das Erfassen, Beschreiben und Nachverfolgen der Erfahrungen, die der Kunde macht.
  • Es ist ein Begreifbar-Machen der zentralen Wahrnehmungen, aus denen Kundenzufriedenheit entsteht. Eine Customer Journey Map zeigt auf, wann, wo und mit wem Interaktionen auftreten und welche Erwartungen entlang dieser Interaktionskette wie gut erfüllt werden. Das umfasst alle Kundeninteraktionen von der ersten Anfrage bis zum Beschwerdemanagement. Die einzelnen Schritte innerhalb der Prozesse werden dabei nicht nur dargestellt. Entscheidend ist vielmehr die Ergänzung um quantitative, qualitative und subjektive Erkenntnisse. Aus der Gesamtheit dieser Erkenntnisse lassen sich für das Unternehmen Optimierungsmaßnahmen ableiten, die es ermöglichen, das Leistungs- und Produktportfolio den Kundenbedürfnissen harmonisch anzupassen. Dies führt zu gesteigerter Kundenzufriedenheit und letztlich zur emotionalen Differenzierung am Markt.

Customer Journey Mapping

  • Wie sieht die eigene Kostenstruktur im Kundenservice aus und welche Einsparpotentiale sollen/müssen realisiert werden, um im Markt bestehen zu können?
  • Wie agil sind die eigenen Organisationsstrukturen und Prozesse? Ist der Kundenservice wendig und flexibel genug, um auf Kundenwünsche entsprechend reagieren zu können? Haben sich die Unternehmen analog zur Softwareentwicklung und der Einführung der SCRUM-Methodik bereits angepasst? Die traurige Wahrheit ist, dass es nur wenige agile Unternehmesorganisationen gibt. Auch wenn man einzelne Projektteams und Initiativen vorfindet, die agil agieren, so muss man dennoch feststellen, dass sich die meisten Organisationen als Ganzes nicht in diese Richtung entwickelt haben; der Kraftakt für eine solche radikale Veränderung ist sehr groß. Die Richtlinien und ungeschriebenen Gesetze einer Organisation zielen darauf ab, hunderte oder tausende Mitarbeiter auf festgelegte Ziele der Unternehmensstrategie einzuschwören: Gewinn-, Marktanteil-, Umsatzziele, die vom Vorstand und den Aufsichtsratsgremien festgelegt und verabschiedet wurden. Controlling-Mechanismen, Quartalsberichte, Abweichungsanalysen; ein ganzes Paket an Instrumentarien wird in den Unternehmen eingesetzt, die gesteckten Ziele zu erreichen. Dieses Dogma mündet, einer rigiden, stark von Kontrolle geprägten Unternehmenskultur und hierarchischen, zentralisierten Abteilungen und Strukturen. Wie verträgt sich diese Kultur mit den Anforderungen des Marktes nach Agilität? Wenn man Agilität als Thesen für die Serviceorganisation formuliert, bedeutet dies:
    • Der einzelne Mitarbeiter und seine Interaktionen mit dem Kunden sind wertvoller und wichtiger als Kontrollmechanismen, Prozessvorgaben.
    • Zufriedengestellte Kunden, fallabschließende Bearbeitung ist wertvoller und wichtiger als die Dokumentation der Daten im System.
    • Sich anpassen und verändern ist wichtiger als die Erfüllung des Plans und der Vorgaben.

Es braucht eine gehörige Portion Mut, die bisherigen Strukturen, Entlohnungs-, Controlling-Systeme, Arbeitszeitmodelle, Führungssysteme abzulösen und durch eine agile Organisation zu ersetzen. Tief verwurzelt und über Jahrzehnte gewachsen gibt die bisherige Planungs- und Kontrollstruktur eine Scheinsicherheit. Instinktiv wissen viele Verantwortliche, dass das alte Modell ausgedient hat. Der digitale König Kunde erwartet andere Untertanen. Wie agil ist die IT/TK-Infrastruktur um sowohl Kunden- als auch den eigenen Organisationsanforderungen gerecht zu werden? Wie gut ist die Fähigkeit der eigenen Organisation einzuschätzen, um aus den Daten der Kundeninteraktionen Kenntnisse zu gewinnen, die die eigene Wettbewerbsfähigkeit stärken?

Die digitale Zukunft ist für jedes Unternehmen individuell zu gestalten. Die eigene Historie, Ressourcenverfügbarkeit, die vorhandene IT/TK-Infrastruktur, die angestrebte Positionierung im Markt ergeben die Grundlage für den Umsetzungsfahrplan. Dieser ist angesichts der beschriebenen Dynamik kein statisches, in Beton gegossenes Gebilde. Und der digitale König Kunde hat dabei nicht ewig Geduld.


HennHarald Henn, Geschäftsführer und Gründer der Marketing Resultant GmbH, konzipiert und optimiert Call Center und Customer Service-Organisationseinheiten. Der Fokus liegt dabei auf dem Aufbau und der Optimierung von kundenzentrierten Omnikanal-Konzepten. Er ist Autor und Herausgeber mehrerer Fachbücher und gefragter Referent auf Veranstaltungen.

henn@marketing-resultant.de

Marketing Resultant: Call Center und Digitaler Customer Service

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